Нормирование и оценка персонала, Методы и подходы к норм и оценке персона Опции

[Vick]

На данном этапе развития банка появилась острая необходимость в нормировании численности персонала фронт оффиса (бизнес- подразделения) и его оценки с экономической стороны. Хотелось бы придумать методику, в которую включались бы и технологические показатели (трансакции, например) и экономические. Данная методика могла бы быть использована как для планирования численности, так и для его оценки. Если у кого-то имеется опыт. какие-то мысли по этому поводу или материалы, были бы очень признательны за помощь.

[VUK]

На мой взгляд, Вы неисправимый опртимист! Даже принципиальная возможност создания такой медодики под большим вопросом. А уж ее конкретное воплощение и вовсе призрачно. Если конечно говорить о конкретной работе и реальных эффектах, а не о их имитации в отчетности). Особенно это проблематично для фронт оффиса. Когда работа заключается в большой мере в общении между людьми, говорить о тенденциях методиках весьма проблематично.

[Vick]

Вопрос, конечно, проблематичный, но думаю, что вполне реальный, а нужен именно реальный эффект. Для фронт оффиса всё-таки возможно определить какие-то показатели. По приоритетах для банка, для конкретного филиала или бизнеса. Например, количество клиентов на 1-го сотрудника.
Понятно, что клиенты бывают разные и время на общение с каждым разное, но взяв во внимание
приоритет, среднее время на общение (экспертная оценка) вполне реально вывести весовой коэффициент каждого показателя.

[МакроКiт]

To: Vick
Вопрос не имеющий однозначного ответа.
У нас в свое время встал вопрос о системе оплаты труда для фронт-офиса. Т.е. если вводить систему: Основная з/п + стимулирующая премия по результатам работы. И поняли, что очень трудно пощупать на ежемесяном уровне эти самые результаты. Кредитный портфель (в количественном или даже в денежном исчислении)? Так он может в дальнейшем стать проблемным.
Есть небольшая надежда на суммы уплаченых (!, а не только начисленных) процентов.
А хрономентраж дня работника фронт-офиса труд не только бесполезный, но и крайне вредный для дела, ИМХО. Это творческие люди и заганять их в рамки времени - последнее дело.

[VUK]

Я сторонник вознаграждения по итогам года. Помните, в советские времена была 13 зарплата. Скажем 2% (процент условный) от финрезультата по итогам года идет на поощрение сотрудников. В этом случае все заинтересованы в конечном результате, а не только в количестве отдельных операций. Эти 2 процента распределяются между сотрудниками пропорционально окладам.

Изъянов много, но всеже меньше чем в других известных мне вариантах.

[Vick]

Да, но нормирование численности - это не система стимулирования, а возможность как-то планировать эту самую численность. Ведь в любом случае, для того чтобы опеределить сколько нужно брать сотрудников от чего-то нужно отталкиваться, а не просто "на глаз". Вопрос в том, какие лучше показатели для этого использовать. Кстати, эти показатели могут также и стимулировать сотрудника, главное чтобы "гайки" не перекрутить (более - менее объективно). Эти же показатели помогут планировать и объёмы бизнесов (в обратной последовательности. например). Или же в таком показателе могут быть заложены плановые объёмы.

[МакроКiт]

To: Vick
Я и не проводил параллелей. Это для того, чтобы подчеркнуть сложность вопроса.
Кстати, давайте определимся с понятиями. У вас чистый фронт-офис? Т.е. персональные менеджеры?

[VUK]

Я предлагаю следующий подход:
1. Анализируем операцию с точки зрения нормативной базы. Например, для выдачи наличных необходимо min 3 человека: бухгалтер, контролер, кассир.
2. В таком составе они работают до тех пор, пока не появляются признаки завала: несвоевременная обработка документов, очереди и т.д.
3. Анализируем правильность и добросовестность выполнения операций, и добавляем численность, если все делается правильно.
Со временем вырисовывается оптимальная численность сотрудников, в зависимости от количества клиентов и объема операций.

[Vick]

Относительно того, насколько чистый фронт оффис, то в принципе - да. В данном случае расматриваются сотрудники индивидуального бизнеса, которые занимаются продажей и оформлением сделок (депозиты, кредиты, карточки, чеки, депозитные ячейки) физическим лицам и не выполняют функций бэк оффиса, т. е. ввод проводок по этим сделкам в опердень. Даже в случае добавления этих функций всю технологическую цепочку возможно разбить на две части, для второй опеределить показатель- количество трансакций (грубо говоря, ввода операций в опердень, которые тоже могут иметь стандартное время).

По-поводу, оптимальной численности, то не совсем согласен с такими понятиями как "признаки завала" и "добросовестность". Можна над ними стоять и всё будет именно так, особенно добросовестно - это во - первых. Во- вторых, стоя над ними вполне возможно определить как сами показатели для оценки, так и если не оптимальные, то вполне приемлемые нормативы для этих показателей, те же количество клиентов и объёмы операций.

[МакроКiт]

To: Vick
Смотрим перечисление видов деятельности: депозиты, кредиты, карточки, чеки, депозитные ячейки физическим лицам.
А теперь подумаем можно ли сделать фотографию рабочего дня, если операции неоднородны, для подсчета объема операций и времени, потраченого на каждую из них? Правильно, нет.
Можно подсчитать только кол-во клиентов на одного работника в день. И то, очень приблизительно.

[Garik]

Когда-то в курсе матпрограммирования что-то рассказывали о теории очередей (тогда это казалось чем-то далеким и ненужным, поэтому и запомнилось весьма смутно).
Может, поднять учебники и поискать ответы в этом аспекте?
См. цитату ниже:
--------------------------
Все больше исследователей и консультантов изучают закономерности формирования очередей. Была даже создана целая математическая дисциплина - теория очередей, состоящая из мудреных уравнений и вероятностного прогноза. Она помогла многое предвидеть и учесть, а значит, как-то руководить этим процессом. Выяснилось, например, что очереди образуются волнами, воздействуя на которые можно рассредотачивать людей.

Впоследствии, как это часто бывает, теория очередей нашла более широкое применение. Сейчас она используется, например, при проектировании заводских площадей с целью избежать скопления продукции, при расчетах оптимального числа работников на солидных фирмах и в банках.

[Vish]

To: Garik

Тема заинтересовала, а в Инете ничего, кроме "купите эту ценную книжку" не нашел.
Если можно, линк, плиз.

[geagol]

Хотелось бы реанимировать столь актуальную тему. линков и книг не имеем. Но есть опыт: (если пригодится - спасибо за доверие): З/п (он же оклад)= (мин. з/п + бонус за клиентов). При этом: оклад имеет плавающую структуру, которая состоит из постоянной части (мин.з/п) и переменной (бонус). Все без вариантов относится на валовые, потому что это основная з/п. Бонус считается как сумма баллов, которые ставят менеджеру клиент (если он того желает, а задача менеджера, что б желал и чем больше, тем лучше), руководитель подразделения, бек-офис и подразделение финансов и рисков. В результате, если чей-то кредит выходит на просрочку и процены не гасятся, то сумма баллов стремится к нулю. Если клиенты не желают помочь своему менеджеру, значит он им безразличен ( а это в данной ситуации лицо банка), значит баллов нет. Если проценты не взысканы, опять минус. И т.д. Несколько громоздко. Но схему использовали поквартально, а не помесячно. Были не идеальные моменты, но в принципе работало... Менеджеры стремились к главному - реальному денежному доходу и лояльности клиентов (как минимум...) А что еще банку надо?

[YMV]

Мне известна похожая система для кредитчиков: з/п = (ставка + бонус)
бонус= личная клиентская база - база проблемных клиентов.
Личная клиентская база это база доходности банка, т.е. количество выданных кредитов.
А в дальнейшем видел два пути:
1. За каждого клиента вовремя (или досрочно) погашающего кредит выплачивается "фиксированный бонус". За каждую просрочку и проблемную задолженность - "минус фиксированный бонус"., таким образом з/п=(ставка + разница между доходной базой и проблемной). При чём по просрочке, "минус фиксированный бонус", вылазит через 1 календарный месяц, если клиент заранее (в письменной форме) не предупредил о просрочке по уваж. причинам (например, в отпуск уехал).
2. Схемы выплат та же, но бонус считается как % от дохода, который клиент в банк приносит.

1 способ хорош в крупных банках, где кредит стоит на потоке.
2 способ интересен прочим банка, которые ведут борьбу за качества (доходность с ) клиента и не могут себе позволить большого объёма кредитования.

[Bender]

Подход к проблеме - ошибочный. С таким подходом шанс неправильного стимулирования очень большой.

Существует такой курс - Managerial Economics, в котором принципы стимулирования на основе оценки работы любого сообщества людей давно уже изучены. Дополнительно необходимо изучить курс Labor Economics, который даст возможность представить себе порядок цифр вознаграждения с точки зрения локального рынка труда.

В свете сказанного можно рекомендовать сначала разработать модель сообщества и взаимодействия людей в банке на основе заключенных контрактов. Прежде всего необходимо построить такую экономическую модель с указанием ОПРЕДЕЛЕННЫХ целей организации на основе существующей уже формы собственности. Такие цели, как "максимизация прибыли, доходов, клиентов" и тому подобное - не годятся, потому что невозможно найти ОБЪЕКТИВНЫЕ показатели оценки работы персонала. Когда будут определены объективные показатели - тогда разрабатывается система контроля (мониторинга) и стимулов на основе структуры организации - горизонтальная ли, или вертикальная, или гибрид.

Потому, как банк - это фирма с относительно однообразным трудом сотрудников, который невозможно оценить на основании конечного продукта (почему, подумайте сами), указанные выше примитивные линейные формулы оплаты труда не годятся, так как каждый человек имеет собственное чувство риска относительно своих способностей (здесь имеет место коллективное создание добавочной стоимости). Данная система стимулирует доносительство, подглядывание, подставку и так далее, что в итоге составляет так называемые "затраты влияния" - непродуктивное использование рабочего времени на достижение личной, а не банка, цели. И используется только в случае ЛИЧНОГО создания добавочной стоимости, например, при продаже автомобилей, кастрюль, ночных горшков и ... КАРТОЧНЫХ банковских продуктов - это комиссионная система оплаты труда, что имеет достижение конкретного числового ряда.
На Западе же в данном случае с банком используется система так называемых efficiency wages.

Тема интересная, но сложная, поэтому можно наломать дров. Здесь Вам не помогут уже местные светилы экономической науки, потому что человек с его проблемами - это ноль как здесь считалось всегда (можно было истреблять миллионы людей как в петровские времена, так и в недавнем прошлом).