IPB

Здравствуйте, гость ( Вход | Регистрация )

5 страниц V  « < 3 4 5  
Ответить в данную темуНачать новую тему
> Мотивация и стимулирование персонала в банке
NAL
сообщение 08.09.2006, 15:55
Сообщение #81


Банкир
****

Группа: Банкир
Сообщений: 457

Вставить ник в ответ
Вставить цитату в ответ



Цитата(Леннокс Великий @ 08.09.2006, 15:29) *
2 NAL
А в колдоговоре никаких оговорок нет?



Я не знаю. Я в другом работаю.
Думаю, что это не останавливает совсем молодых.
Перейти в начало страницы
 
+Цитировать сообщение
CrocoDealer
сообщение 08.09.2006, 16:14
Сообщение #82


Участник
*

Группа: Участник
Сообщений: 22

Вставить ник в ответ
Вставить цитату в ответ



Цитата(koss @ 08.09.2006, 16:53) *
Никогда не видел банка с таким великовозрастным коллективом (IMG:http://www.uabanker.net/forum/style_emoticons/default/blink.gif)


А Ощадбанк ?
Перейти в начало страницы
 
+Цитировать сообщение
Serious Sam
сообщение 08.09.2006, 16:16
Сообщение #83


Старожил
***

Группа: Старожил
Сообщений: 372

Вставить ник в ответ
Вставить цитату в ответ



Цитата(NAL @ 08.09.2006, 15:41) *
В одном из банков предусмотрено и, говорят, выполняется - при выходе на пенсию выплачивать то ли 10, то ли 15 окладов.
Народ работает до самой пенсии.


По 3, 5 и 10 в зависимости от стажа работы.
А еще народ по три года в отпуска не ходит чтобы ден. компенсации перед пенсией получить.
Пашут как папы карло. (IMG:http://www.uabanker.net/forum/style_emoticons/default/smile.gif) Начальник велел повыгонять всех в отпуска.

Цитата(Леннокс Великий @ 08.09.2006, 16:29)
А в колдоговоре никаких оговорок нет?

Обязательно.

Цитата
Это не для того, чтобы работал до самой пенсии, а чтобы на пенсию уходили без задержек.


Это по разному.
В моем отделе работает человек - третий год на пенсии.
Поначалу, когда в отделе "предпенсионеров" было трое, было тяжеловато.
Потом кто-то отсеялся на заслуженный отдых, кто-то до сих пор бухгалтером работает в другой конторе.

А вообще коллектив серьезно омолодился.
Перейти в начало страницы
 
+Цитировать сообщение
koss
сообщение 08.09.2006, 16:22
Сообщение #84


Со-администратор
****

Группа: Со-администратор
Сообщений: 2 363

Вставить ник в ответ
Вставить цитату в ответ



Цитата(CrocoDealer @ 08.09.2006, 16:14) *
А Ощадбанк ?

Действительно. Чо-т про него забыл. Хотя на 10 Ощадовских окладов особо не разгуляешься (во всяком случае в регионах).
Пызы. Хотя конечно приятно.
Перейти в начало страницы
 
+Цитировать сообщение
Тоха
сообщение 13.01.2010, 14:33
Сообщение #85


Банкир
****

Группа: Банкир
Сообщений: 3 557

Вставить ник в ответ
Вставить цитату в ответ



кризис существенно отвел в сторону мысли осташихся "с местом" о комфорте своей работы. Тем не менее, на Банкир. ру появилось начало статьи на эту тему. Довольно фундаментально. Себя словила на мысли = созвучно.



А Вам нравится работать в банке?
|13.01.2010 08:03|
Если учесть, что человек проводит на работе более трети своего времени, не считая выходных, праздников и отпусков, то становится ясна актуальность вопроса, вынесенного в заглавие. // Антон Сочнев, специально для Bankir.Ru

Вступление

Понятно, что единодушного ответа на этот вопрос быть не может, причем по целому ряду причин. Во-первых, все люди разные. И дело даже не в том, что у каждого свои критерии, по которым он оценивает свою удовлетворенность работой; даже в рамках одной и той же системы критериев то, что нравится одному, у другого вызывает неудовольствие: на вкус, на цвет товарищей нет.

Во-вторых, вопрос предполагает, что лицо, на него отвечающее, должно иметь жизненный опыт достаточный для того, чтобы сравнить работу в банке с деятельностью в иных организациях и структурах. Если же человек нигде, кроме как в банке (или даже в различных банках), не работал, то он может судить только о том, лежит у него душа к банковской деятельности или нет, как говорится, «моё это» или «не моё». Но и здесь человек может быть не удовлетворен на одной должности, но станет вполне доволен, если его переведут на другое место.

В-третьих, вопрос предполагает четкое определение понятия «работа» – одно дело, если мы имеем в виду только те трудовые функции, которые выполняет человек на рабочем месте, и совсем другое дело, если в понятие «работа» включается и размер заработной платы, получаемой за осуществление этих функций, и распорядок трудового дня, и оценка взаимоотношений внутри трудового коллектива, и экология рабочего места и, скажем, такой показатель, как удаленность места работы от места проживания и ряд других.

Сам автор, несмотря на то, что ему доводилось работать и вне банковской сферы, и в различных банках, причем как в головном офисе, так и в филиалах, и то вряд ли сможет однозначно ответить на поставленный вопрос: разные банки, разные руководители, разные должности, разные коллективы. К тому же во всем есть свои плюсы и минусы – это диалектика и от этого никуда не денешься.

Безусловно, люди обычно оценивают факт удовлетворенности своей работой не только в зависимости от того, какие функции им приходится выполнять, но и от множества других сопутствующих условий, то есть эта оценка носит интегральный характер. Существуют различные системы критериев, на базе которых строится эта интегральная оценка, но мы не будем рассматривать их все, а тем более углубляться в историю исследований, связанных с совершенствованием мотивации персонала.

Анализируя, насколько персонал удовлетворен работой, мы получаем информацию о лояльности персонала. Прискорбно, когда ценный работник «оглядывается по сторонам» в поисках более подходящего места приложения своих сил и способностей – такая ситуация крайне неблагоприятна для организации. В то же время, если в организации никудышные сотрудники совершенно удовлетворены своей работой и не собираются увольняться, то это тоже тревожный симптом, который должен заставить руководителя задуматься. Из этого вытекает, что в организации созданы весьма комфортные условия для ленивых, бестолковых, неэффективных работников.

К сожалению, нередко приходится наблюдать, что руководители (по крайней мере, те, с которыми доводилось иметь дело автору) практически не занимаются анализом удовлетворенности работников своей работой и не владеют всем спектром возможностей повышения мотивации персонала, хотя далеко не все они связаны со значительными финансовыми затратами. В этой связи автору хотелось бы «пройтись» по общепринятым критериям, которые влияют на удовлетворенность персонала банка своей работой.



1. Вознаграждение за труд: отношения между работодателями и персоналом

Данный фактор можно оценивать с разных сторон.

Во-первых, с точки зрения получаемого вознаграждения по сравнению с работниками других организаций и, в частности, других банков. Более того, автору приходилось сталкиваться с ситуацией, когда работники другого филиала того же самого банка получали более высокое вознаграждение при более скромных финансовых результатах. При этом самое досадное заключалось в том, что ежеквартально головной банк направлял по всем филиалам сводные показатели деятельности отдельных обособленных подразделений, из которых и было видно несоответствие получаемого сотрудниками вознаграждения достигнутым финансовым результатам. Ладно бы эта информация обращалась только на уровне головного банка – если бы работники региональных филиалов об этом не ведали, они бы спали спокойней и не бредили о более высоких заработках; а в сложившихся условиях они чувствовали себя оплеванными и теряли заинтересованность в дальнейшем улучшении финансовых показателей. Ситуация вопиющая с точки зрения здравого смысла, но она имела место.

Во-вторых, в условиях интранета (внутренней сети кредитной организации), когда филиалы могут запросто общаться друг с другом и с головным банком, имея, в частности, доступ к приказам и распоряжениям по банку, им становится видно, что их держат «в черном теле». Речь даже не о том, что в головном банке сотрудник, занимающий какую-то должность, получает больше, чем работник филиала, занимающий точно такую же должность. Это считается само собой разумеющимся, хотя на поверку оказывается, что работник головного банка далеко не всегда обладает более высокой эрудицией или более высоким уровнем профессионализма. Я имею в виду дополнительные материальные блага – негосударственные пенсионные планы или медицинские страховки. Когда сотрудники головного банка имеют доступ к подобным благам, в то время как работники филиалов лишены этой возможности, то у них складывается впечатление, что их считают недочеловеками.

В-третьих, соответствие заработной платы затратам труда. Чтобы пояснить, что я имею в виду, приведу элементарный пример. В период кризиса 1998 года банк, в котором работал в ту пору автор, изрядно потрепало; в результате головной банк трижды уменьшал филиалу фонд оплаты труда, что привело, во-первых, к резкому сокращению численности персонала, а, во-вторых, к уменьшению окладов в у.е. (это были времена, когда штатное расписание составляли в у.е.) оставшихся работников. В результате сложилась ситуация, когда оставшийся на рабочих местах персонал стал за меньшее вознаграждение работать «за себя и за того парня» или даже за двоих парней. Скажем, мне приходилось исполнять обязанности по трем должностям (если оценивать ситуацию с точки зрения бескризисных времен) за меньшую зарплату. Если в период кризиса это можно было еще как-то стерпеть, то после того, как ситуация начала выправляться, подобное положение дел стало тяготить, а головной банк исправить положение особенно не рвался и кормил обещаниями, мол, вот запустите потребительское кредитование, тогда вам и накинем; потом – вот запустите жилищную ипотеку, тогда и прибавим, и так далее. Другими словами, работодатель применял стратегию «морковки перед мордой осла», чтобы заставить филиал поддерживать свои показатели на должном уровне.

В-четвертых, головной банк может рассуждать следующим образом: поскольку все инструктивные и методические материалы, приказы и распоряжения по банку готовит именно головной банк, то весь интеллектуальный потенциал банка концентрируется именно в головном банке, тогда как в филиалах за отдельными исключениями достаточно рядовых исполнителей, от которых не требуется, чтобы они были семи пядей во лбу, и по этой причине их труд должен оцениваться ниже, чем у работников головного банка. Нельзя сказать, что в подобных рассуждениях нет никакого резона – это, кстати, одна из причин возрастной дискриминации: работодателю, порой, просто не нужны слишком опытные и умудренные работники, поскольку большинство операций строго регламентированы и осуществлять их смогут достаточно молодые сотрудники, изучившие две-три инструкции и несколько приказов, относящихся к их непосредственной деятельности; сложности у них возникнут только в условиях неопределенности, но в этом случае они могут обратиться в головной банк. Зато молодым специалистам можно меньше платить – они по части оплаты более покладисты.

Подобные соображения являются одной из причин того, что из регионов народ, главным образом молодежь, поработав в филиалах московских банков и ознакомившись с принятыми в банке технологиями, нормативной, инструктивной и методологической базами, продуктовым рядом и проч., рвется в Москву.

В-пятых, иногда – и автору приходилось с этим сталкиваться – головной банк из политических соображений, соображений престижа или имиджа вводит в продуктовый ряд услугу, которая себя либо совершенно не окупает, либо дает копеечный доход, тогда как для оказания этой услуги требуются определенные трудовые и материальные ресурсы, причем экономия этих ресурсов могла бы улучшить финансовые показатели филиала (и банка в целом), что позитивно сказалось бы на доходах работников. Тем не менее, филиалам нередко чрезвычайно сложно отказаться от выполнения не приносящих дохода услуг, поскольку их мнение не принимается во внимание, мол, если банк решил позиционировать себя в качестве ритейлового банка, то все филиалы банка должны оказывать клиентам полный спектр услуг, вне зависимости от их доходности.

В-шестых, существует и такое соображение в отношении персонала, стремящегося к высоким заработкам, – кому-то оно может показаться надуманным, хотя на самом деле это не так. Дескать, если человек имеет гипертрофированное стремление к высоким заработкам, значит, он сильно нуждается в деньгах, а раз он сильно нуждается в деньгах, то ради них он готов если не на все, то, по крайней мере, на многое. В частности, это «многое» в одних случаях может принять форму игнорирования необходимости соблюдать приказы по банку, методические и инструктивные документы, а в других случаях может быть сопряжено с незаконными действиями. Увы, автору неоднократно доводилось сталкиваться с подобными проявлениями, хотя, конечно же, было бы неправильным каждого работника, стремящегося много зарабатывать, подозревать в склонности к нарушениям норм поведения. В связи с этим специалисты по управлению персоналом рекомендуют работодателям предусматривать соответствующие процедуры, которые позволили бы быстро выявлять несоответствие поведения отдельных работников корпоративным нормам или незаконные действия. Кстати сказать, банковская деятельность, особенно операции, связанные с кредитованием, очень даже располагает к такому девиантному поведению. Но здесь мы не будем останавливаться на этом подробно, поскольку в свое время автор эти вопросы освещал в материале «Профессиональный риск, или как не возвращаются кредиты».

Единственное, что хотелось бы добавить – есть еще одно предостережение специалистов по мотивации работодателям в отношении работников с гипертрофированным желанием иметь высокие заработки: такие работники любые действия руководства, если они воспринимаются как угроза их доходам, воспринимают в штыки. По этой причине работодатель должен озаботиться предотвращением подобных проявлений со стороны персонала и принять превентивные меры. При этом следует учитывать, что работники, имеющие чрезвычайно сильную материальную мотивацию, предпочитают получать вознаграждение за свои собственные усилия. Они не слишком любят работать в команде, считая своих коллег по команде потенциальными конкурентами, которые не дают зарабатывать больше.

Но как бы работодатель не оправдывал свою скупую по части вознаграждения политику в отношении отдельных категорий персонала, он должен понимать, что даже те работники, для которых деньги не являются самым главным мотивационным фактором, как правило, не позволяют себя «эксплуатировать». Другими словами, если им платят меньше того, что они считают «справедливым», они утрачивают мотивацию, а это приводит к снижению эффективности их работы.

2. Условия труда

Как это ни удивительно, но исследования показывают, что требования, предъявляемые персоналом к условиям работы, обычно невысоки, по крайней мере, среди всех других факторов мотивации этот имеет самое низкое значение. До сих пор нет ясности в том, являются ли значения этого фактора такими низкими в силу того, что современные офисы отличаются такими удобствами, что вопрос о комфорте вообще не возникает, или же безразличие к внешним условиям является фундаментальной чертой работников, обусловленной их высокой приспособляемостью. Оказывается, что те, с кем проводились собеседования, и кто в целом удовлетворен физическими условиями своей работы на самом деле работают в самых разных условиях – от офисов с шикарной мебелью, дорогими деревянными панелями и толстыми коврами до самых минимальных – лишь функциональных условий. Даже те, кто работает в неудовлетворительных условиях офисов открытого типа – в огромном помещении, где негде даже уединиться, – в целом не склонны придавать большое значение данному фактору. Условия работы становятся частью образа жизни персонала. Их можно не любить, на них можно жаловаться, но по сравнению с другими мотивационными факторами они не оцениваются как важные. Из этого факта обычно делают тот вывод, что социальные факторы оказывают более сильное влияние на поведение работников, чем физические условия работы.

К тому же создание более качественных условий труда часто расценивают как вознаграждающий элемент за эффективную работу: повсеместно считается, что лучшие условия работы просто отражают более высокий статус работника.

Но это все теория. Хотя можно согласиться с тем, что человек – существо, обладающее чрезвычайно развитой способностью адаптироваться к различным условиям, тем не менее, на практике автору доводилось видеть и операционные залы, в которых операционисты замерзали в зимнее время, и душные кассовые узлы, которые вдобавок ко всему протекали из-за отвратительной гидроизоляции от любого летнего или осеннего дождя или зимне-весенней оттепели, и офисы открытого типа, в которых нельзя вести мало-мальски конфиденциальный разговор, даже если они разбиты на отдельные клетушки перегородками высотой 1,5-1,6 м. Далеко не всем банковским работникам нравятся стеклянные двери их офисов, особенно если стекло не матовое, – иначе бы их не заклеивали календарями и прочими крупноформатными изображениями. Ранее доводилось сталкиваться с нехваткой телефонных номеров и выделенных линий – а это уже напрямую влияло на эффективность работы. Таким образом, хотя требования, предъявляемые персоналом к условиям работы, обычно невысоки, из этого совершенно не следует, что их нельзя выдвинуть работодателю.

3. Содержание работы (насколько она интересна и полезна)

Этот фактор обладает самой высокой значимостью по сравнению с другими факторами мотивации, которые можно расценивать как сопутствующие. По крайней мере, профессионалы и руководители в наибольшей степени мотивированы именно ощущением пользы от своей работы или ее интересностью, а не предоставляющимися возможностями проявления влиятельности, осуществления достижений или завоевания признания. А раз так, то задача работодателя заключается в организации деятельности таким образом, чтобы работники могли воспринимать ее как полезную или интересную. Если этого не происходит, то утрачивается важнейший компонент мотивации и, как следствие, очень часто прочие мотивационные факторы действуют не в полную силу, снижая отдачу работника.

Говоря о содержательности работы, о том, насколько она полезна и интересна, нельзя обойти стороной классический вопрос: «А судьи кто?», – то есть, кто выносит решение о том, насколько полезна и интересна та или иная работа. Здесь основная проблема заключается в том, что решение о полезности, интересности и содержательности работы принимается самим работником, а не работодателем или специалистом по мотивации персонала; и суть проблемы заключается в том, что мнение работника может не совпадать с оценкой работодателя или иных специалистов. Здесь может быть полная противоположность мнений. Конечно, это не означает, что человек не будет действовать в области, которая, по его мнению, не является полезной. Речь идет о том, что данный человек будет мотивирован не лучшим образом со всеми вытекающими из этого последствиями, касающимися эффективности его работы.

Отсюда следует простой вывод: для успешной мотивации работников работодатель должен не только научиться выявлять их понимание интересности и полезности совершаемой работы, но и предпринимать определенные шаги к взаимопониманию, а также постараться усилить полезность и интересность работы, обеспечивая при этом требуемый уровень производительности. Проще всего это осуществить, расширяя содержание должностных обязанностей, или путем разъяснения исполнителю более широкого контекста, в рамках которого его конкретная работа занимает определенное положение и имеет определенный смысл.

Если же в этом направлении не предпринимать никаких действий, то работник, не считающий свою работу интересной, будет либо уклоняться от ее выполнения, либо будет проявлять необязательность. Очень уж совестливые сотрудники, не заинтересованные работой, все равно будут выполнять ее, скрепя сердце, тогда как другие работники могут просто отказаться выполнять такую работу или вообще уволятся.

Сложнее обстоят дела с тем, что практически в каждой работе есть неинтересные элементы – все-таки работу нельзя рассматривать как сплошное удовольствие. Мало кому доставляет особое удовольствие, скажем, брошюровка банковских документов, подготовка описей для сдачи документов в архив, работа над отчетностью, как для территориального управления Банка России, так и для головного банка – автора, по крайней мере, подобного рода деятельность не слишком вдохновляла и увлекала.

Если же работник старается делать только то, что ему интересно, пренебрегая теми составляющими, которые у него не вызывают особого удовлетворения, то работодатель вряд ли будет от этого в восторге. Может случиться так, что работодатель, хорошо оплачивая труд работника, не получит от него желаемого результата. По этой причине работника не следует поощрять за интересную, но непродуктивную работу. Ему надо дать понять, в чем заключаются цели и потребности работодателя.

Мораль, которая отсюда вытекает, заключается в том, что работодатель в процессе собеседования должен убедиться, что у кандидата на конкретную вакансию взгляды на предлагаемую работу совпадают с позицией организации, и только после этого оформлять с ним трудовой договор.
Перейти в начало страницы
 
+Цитировать сообщение
Gansta Fox
сообщение 13.01.2010, 15:49
Сообщение #86


Старожил
***

Группа: Старожил
Сообщений: 314

Вставить ник в ответ
Вставить цитату в ответ



Когда обратил внимание на название этой темы, показалось - "Манипуляции и симулирование персонала". Всякими темами про НЛП видать навеяло (IMG:http://www.uabanker.net/forum/style_emoticons/default/smile.gif)

А заметка, интересная. Народ "за идею", всегда лучше работает, чем за бабло, ИМХО. И пусть "майдан" будет примером! (IMG:http://www.uabanker.net/forum/style_emoticons/default/biggrin.gif)

Получив новый оклад, со временм захочется еще больше, и тогда встанет вопрос, а если будет увеличение оклада, будет ли адекватное увеличение производительности труда? (IMG:http://www.uabanker.net/forum/style_emoticons/default/smile.gif)
Перейти в начало страницы
 
+Цитировать сообщение
bas
сообщение 13.01.2010, 16:17
Сообщение #87


Банкир
****

Группа: Банкир
Сообщений: 1 254

Вставить ник в ответ
Вставить цитату в ответ



Цитата(Gansta Fox @ 13.01.2010, 15:49) *
а если будет увеличение оклада, будет ли адекватное увеличение производительности труда?

а какие происходят увеличения производительности какого-либо труда в условиях инфляции?
Почему никто не задумывается, что инфляционные процессы в том числе могут влиять на размеры з/п?
Перейти в начало страницы
 
+Цитировать сообщение
Gansta Fox
сообщение 13.01.2010, 16:24
Сообщение #88


Старожил
***

Группа: Старожил
Сообщений: 314

Вставить ник в ответ
Вставить цитату в ответ



Цитата(bas @ 13.01.2010, 16:17) *
а какие происходят увеличения производительности какого-либо труда в условиях инфляции?
Почему никто не задумывается, что инфляционные процессы в том числе могут влиять на размеры з/п?


Я имею ввиду "необоснованое" повышенние.
Т.е. если это оговорено при найме, или зарплата в у.е., индексирование инфляции - все в порядке.
Премии, бонусы - приветствуются за дополнительный труд, успешный проект и т.д.
Перейти в начало страницы
 
+Цитировать сообщение
Serious Sam
сообщение 13.01.2010, 16:45
Сообщение #89


Старожил
***

Группа: Старожил
Сообщений: 372

Вставить ник в ответ
Вставить цитату в ответ



Тоха, спасибо, в мемориз. Редкий случай когда много буков и все по теме. В учебниках МВА обо всем этом рассуждают слишком уж пространно.
Перейти в начало страницы
 
+Цитировать сообщение
Тоха
сообщение 14.01.2010, 20:30
Сообщение #90


Банкир
****

Группа: Банкир
Сообщений: 3 557

Вставить ник в ответ
Вставить цитату в ответ



вот как-то все забыва.ют, что увеличение вознаграждения обусловлено и влечет за собой не только и не столько увеличние производительности труда, но и увеличение ответственности - как за результаты работы, так и за коллектив, который эти результаты выдает. Ответственность дорогого стоит.
Перейти в начало страницы
 
+Цитировать сообщение
Serious Sam
сообщение 15.01.2010, 09:32
Сообщение #91


Старожил
***

Группа: Старожил
Сообщений: 372

Вставить ник в ответ
Вставить цитату в ответ



Надо бы отметить интересную находку на Банкир.ру, а именно "Квинтэссенции" - "целебные вытяжки" из длинных стостраничных холиваров. По мотивации персонала в том числе, да и по многим другим интересным вопросам.
Перейти в начало страницы
 
+Цитировать сообщение
Тоха
сообщение 15.01.2010, 16:28
Сообщение #92


Банкир
****

Группа: Банкир
Сообщений: 3 557

Вставить ник в ответ
Вставить цитату в ответ



продолжаем.

Часть 2. Организация труда. Стиль руководства. // Антон Сочнев, специально для Bankir.Ru

4. Организация труда

Вообще говоря, деятельность кредитных организаций является одной из самых зарегулированных сфер экономики, что делает ее менее привлекательной для умов, которые не привыкли себя ограничивать какими-либо рамками, либо заставляет их пренебрегать правилами и игнорировать любые ограничивающие их барьеры. Люди, не заинтересованные в жесткой регламентации их деятельности, очень хорошо чувствуют себя в ситуациях, характеризующихся значительной неясностью и неопределенностью. Они предпочитают, чтобы ими руководили легко и незаметно. Любая попытка регулировать или контролировать деятельность таких людей вызывает у них ожесточенное сопротивление и может привести к конфликту (в кредитных организациях лучше всего это чувствуют на себе внутренние контролеры, поскольку им приходится контролировать деятельность сотрудников, которые не являются их непосредственными подчиненными). Нетерпящие ограничений и контроля работники могут проявлять негативное отношение к тем, кто нуждается в правилах. В ответ они могут столкнуться с требованиями соблюдения правил, так как последствия их неорганизованного поведения приходится устранять тем, кто уважает и соблюдает правила.

Справедливости ради следует отметить, что при осуществлении нововведений с такими работниками обычно возникают минимальные проблемы.

В то же время очень часто встречаются работники, у которых высока потребность в регламентирующих документах и жестком руководстве, – они всегда должны точно знать, что от них требуется и как им надлежит действовать в той или иной ситуации; для них это залог комфорта. Любая неопределенность, которая может возникнуть в той или иной жизненной ситуации, вызывает у них чувство беспокойства, неуверенности и может привести к стрессу. Такие люди нередко испытывают трудности, привыкая к переменам.

К сожалению, следует признать, что квалификационные справочники должностей обычно характеризуют ту или иную должность слишком общо, тогда как любая повторяющаяся проблема в организации свидетельствует о «пропущенном» звене в организационно-технологической документации на уровне более детальном, чем это предусмотрено на данный момент. Любая проблема – это сигнал и повод для проверки и пересмотра существующих ранее сфер ответственности и технологических цепочек.

Чтобы повысить удовлетворенность работой у сотрудников, нуждающихся в более четкой регламентации своей деятельности, необходимо:

- либо установить порядок, которого они требуют;

- либо создать ситуацию, в которой они окажутся в состоянии установить свой порядок;

- либо их следует перевести на другой участок работы, где непредсказуемость, доставляющая им дискомфорт, отсутствует или преобладает потребность в соблюдении правил.

В случае необходимости проведения существенных перемен наилучший подход заключается в наиболее точном определении правил поведения в новых условиях и в предоставлении персоналу широких возможностей для переподготовки. В этом случае у работников создастся впечатление, что они организованно перемещаются из одного упорядоченного состояния в другое, и их сопротивление переменам, скорее всего, будет ослаблено.

Для того, чтобы установить порядок, в котором так нуждаются отдельные категории работников, рекомендуется для них определить:

а) Сферы ответственности.

Необходимо четко указать, за что человек отвечает, что он обязан обеспечить или сделать, за что с него можно спросить. Если что-то не входит в его сферу ответственности, за невыполнение этого с него нельзя спросить, кроме случаев, когда он сам принимал на себя обязательство выполнить то, что обещал. Если работник не подписывался под ответственностью или неправильно понял свою ответственность, с него нельзя за это спрашивать. Если его не снабдили информацией, как это выполнять, или не научили, с него нельзя спрашивать. Ответственность за невыполнение или непонимание подчиненным информации лежит на вышестоящем должностном лице.

В описание сфер ответственности могут входить:

а) территория;

б) оборудование;

в) результаты (должна быть представлена четкая спецификация результатов с описанием критериев оценки выполненной работы. Критерии оценки – это инструкция о том, как понять самому выполняющему или проверяющему, что результат соответствует заданному. Формулировки должны быть простыми и недвусмысленными);

г) соблюдение технологии процесса (Обязательно должна быть ссылка на описание технологии процесса и критериев ее соблюдения, например «Выполнение считается верным, если в результате …» или «если скорость выполнения …». К некоторым технологиям необходимо дополнительное указание критериев, а к некоторым – нет);

д) владение определенным набором навыков. Необходима четкая спецификация навыков – их список – и должны быть разработаны критерии владения навыком. Критерии необходимы как самому работнику – иначе как он узнает, что владеет данным навыком, так и проверяющему, то есть вышестоящему должностному лицу – иначе как он узнает, что его подчиненный владеет этим навыком.

Особенно четко должны быть определены границы сферы ответственности работника, то есть та область, где заканчивается его сфера ответственности, и начинается сфера ответственности либо его руководителя, либо его подчиненного, либо любого другого его коллеги, либо любых других лиц, не входящих в данное предприятие (клиент, поставщик и т.д.). Сферы ответственности следует определять не глаголами, а существительными, хотя бы и отглагольными. По большому счету это перечень результатов, которые работник должен обеспечить, перечень того, что в итоге его деятельности должно получиться, произойти или происходить. Другими словами, это не то, что он должен делать, а то, что должно получиться в результате его действий. И спрашивать с человека надо не за действия (или старания), а за результаты! Не «Что ты делал?», а «Что ты сделал?», «Покажи мне, ГДЕ результаты твоей работы? КАКОВЫ они?», «Чем конкретно из того, что ты сделал, мы можем пользоваться?»

Проверять знание собственных сфер ответственности работником рекомендуется вопросами: «За что ты отвечаешь?» и «Каков конечный результат твоей работы?». Если работник отвечает глаголами, следует остановить его и попросить говорить языком результатов, а не процессов. Если человек не знает – то необходимо проверить, качественно ли прописаны и определены сферы его ответственности, а также продуманы ли технологические цепочки, и какие коррективы необходимо в них внести. Проверить, не перекрываются ли в документации либо на практике его сферы ответственности со сферами ответственности других должностных лиц. Проверить, не путает ли он свои сферы ответственности и сферы ответственности других лиц, особенно подчиненных. Не внедряется ли он в своих намерениях или действиях в сферу ответственности (сферу полномочий) своего руководства.

Если руководитель решает, что необходимо перераспределение сфер ответственности работника, то необходимо тщательное предварительное изучение последствий такого перераспределения и проверка границ сфер ответственности работника, как нижних, так и верхних, а также соседних границ.

К сожалению, на практике мы нередко наблюдаем совсем другое: на возражение работника, что то-то и то-то не входит в сферу его обязанностей, руководитель решает эту проблему элементарно, давая соответствующее указание: «А вписать ему в должностную инструкцию то-то и то-то», – мол, вчера ты этого не делал, а с сегодняшнего дня будешь делать! Причем об увеличении вознаграждений, порой, и речи нет.

б) Технологии работы должностного лица.

То есть конкретное описание конкретных действий работника в штатной ситуации – по всем рабочим контекстам в отдельности, по каждой технологической цепочке, а также алгоритмы решения проблем (вместе с описанием конкретных его действий в определенном случае) в штатных и в нештатных ситуациях, по принципу: «Если…, то…».

Отсюда следует, что необходим, кроме всего прочего, список известных проблемных ситуаций с четкими критериями и признаками различных категорий внештатных ситуаций.

Таким образом, в блок «технология работы» должны входить:

а) описание конкретных рабочих действий в штатных ситуациях;

б) алгоритмы действий при известных отклонениях от штатных ситуаций, с описанием конкретных действий работника. Если работник будет снабжен четкими признаками нарушения штатной ситуации (Например, «в случае отключения электропитания…»), и четким алгоритмом своих действий в данной ситуации («…то Ваши действия: первое…, второе…, третье…»), при условии, что сферы ответственности четко определены и известны, то работник четко выполнит необходимое от него действие. Чаще всего работники не выполняют что-либо, просто не имея информации по одному или сразу нескольким из вышеуказанных пунктов. Обязанность руководителя – устранить такую неопределенность.

При описании технологии работы необходимо представить работнику конкретную схему, последовательность его действий на рабочем месте. Например, с чего обязательно надо начинать свой рабочий день, чем обязательно его заканчивать. В приведенных технологиях должна быть четкая и ясная структура. Не должно быть сваленного в кучу перечисления того, что он должен делать. Вопросы, которые может задать себе руководитель о работнике, составляя раздел «Технология работы»: «В чем могут заключаться алгоритмы его работы? Из каких цепочек последовательностей состоит его работа?» То, что должно получиться в результате, должно быть красиво и понятно. Это должно быть целостное описание;

в) Источники информации.

Необходимо указать, где работник может найти необходимую для исполнения его должностных обязанностей информацию; то есть где находится документ, являющийся источником информации, которую должен знать работник. Кроме того, необходимо продумать порядок обучения работников данным знаниям и технологию проверки владения этими знаниями.

г) Навыки, которыми должен обладать работник.

Описание навыка следует рассматривать как ответ на вопрос: «Без чего невозможно достижение необходимых на данной должности результатов и выполнение своих обязанностей в полной мере? Какие конкретные действия в данном конкретном месте необходимы для выполнения определенной задачи?»

Все навыки делятся на:

а) технологические – необходимые для манипуляций с оборудованием, техникой, предметами, продуктами и так далее;

б) коммуникативные – владения речевыми модулями, реагирования на претензии, гашения конфликтов, управления коллективом и прочие;

в) владения собственным состоянием и поведением (поведенческие, волевые, эмоциональные, интеллектуальные) – планирования своей деятельности, организации своей работы и своего рабочего места, сохранения нужного эмоционального состояния и другие.

Навыки необходимо разделять на необходимые, которыми должностное лицо должно владеть в обязательном порядке, и желательные (рекомендуемые), владение которыми облегчит деятельность данного лица.

По каждому навыку в отдельности указываются критерии владения навыком, чтобы работник и его руководитель могли точно определить, насколько работник владеет данным навыком в полной мере;

д) Критерии оценки выполненной работы.

Это перечень конкретных, недвусмысленных признаков, по которым может оцениваться работа подчиненного его руководством. Такие критерии необходимы и самим подчиненным для того, чтобы у них были ориентиры для оценки собственной работы.

* * *

Иногда возникают ситуации, когда стресс начинают испытывать одновременно и работники, которые нуждаются в жесткой регламентации, и те, кто жесткое регулирование не приемлет. Автору приходилось сталкиваться с такими ситуациями в результате смены руководства филиала банка. Причина подобной ситуации в том, что новый руководитель приходит по существу в чужой монастырь – он еще не стал для него родным – со своим уставом и начинает предъявлять ко всем работникам (без разбора) требования, основанные на «уставе другого монастыря», который неизвестен персоналу данной кредитной организации. Подобная ситуация не только повергает весь коллектив филиала в состояние стресса, но и приводит к возникновению конфликтов, которые резко повышают текучесть кадров. На мой взгляд, если при общей численности филиала 25 работников, 7 человек уходят, то это большая текучесть.

Нельзя не отметить, что сами руководители также нередко являются наемными работниками, а потому, в свою очередь, могут либо нуждаться в жесткой регламентации своей деятельности, либо, напротив, такая регламентация их только сковывает. В результате мы сталкиваемся с тем или иным стилем руководства.

5. Стиль руководства

Умение руководить и влиять на окружающих относят – и вполне оправданно – к одному из наиболее ценных человеческих качеств. Умелое руководство позволяет высвободить огромную человеческую энергию, придает людям силы и концентрирует усилия множества людей на одном направлении. Успешное применение власти предполагает наличие заслуживающих уважения намерений, благой цели, профессиональных навыков и навыков межличностного общения, а также готовности принять на себя ответственность и возможный риск.

Однако, поскольку все люди разные, то стремление оказать влияние очень часто наталкивается на сопротивление других людей. Поэтому в процессе управления настоятельно рекомендуется учитывать возможную реакцию людей. Управление всегда связано с возможностью негативной реакции со стороны тех, кто является объектом влияния. Но это еще полбеды. Гораздо хуже, если попытка оказать влияние на других полностью провалится и приведет к неудаче. Поэтому власть и влияние следует использовать очень аккуратно. В этой связи было бы целесообразно более детально обсудить различные аспекты влияния.

Во-первых, не рекомендуется оказывать влияние без всякой цели – только для того, чтобы продемонстрировать свои властные полномочия. Это не только бессмысленно, но и может негативно сказаться на карьере руководителя, который рискнет проявить свое влияние без всякой цели.

Влияние с определенной целью предполагает наличие определенной идеи, которую следует осуществить. Не смотря на то, что влияние можно оказывать, используя только силу личного убеждения, однако гораздо практичнее всегда подкреплять такое влияние коммерческими или профессиональными соображениями. Почему? Здесь есть одна тонкость, которую следует знать.

Дело в том, что на житейском уровне считается, что человек может принимать решения или головой – ей мы думаем, или сердцем (душой) – это интуиция, или, да простят меня читатели, тем местом, которое находится у человека сзади ниже пояса – в народе его деликатно называют задом или задницей, – оно, с одной стороны, нередко толкает человека на лишние и ненужные ему приключения, а, с другой стороны, очень тонко чует опасность (вспомните выражение «успел фанерку подложить»). (Есть и еще одно место, которое может оказывать свое воздействие на принятие решения, но я о нем говорить не буду – сами можете догадаться).

Поэтому всегда интересно знать, откуда исходит то или иное решение, которое принимает человек. Это касается как нас самих, так и других людей. Иногда даже бывает полезно поправить сотрудника и помочь ему выдать другой вариант решения.

Вот почему целесообразно не просто отдать распоряжение – его могут неправильно истолковать, но и подкрепить его профессиональными аргументами.

Во-вторых, добиться, чтобы работник выполнил поставленную задачу, можно различными способами; в частности, одну крайность представляет собой жесткое принуждение – так называемый авторитарный стиль руководства, тогда как другая крайность – делегирование – связана с наделением работника самыми широкими полномочиями. Считается, что принуждение порождает зависимость и приводит к ослаблению организации. Признается также, что, несмотря на то, что процесс делегирования полномочий отнимает много времени и его организация сопряжена с определенными трудностями, тем не менее, порождаемые делегированием полномочий лояльность и обязательность персонала представляют собой благоприятную почву для процветания организации.

На мой взгляд, – если принимать во внимание содержание предыдущего раздела, – сторонники авторитарного стиля управления относятся к тем субъектам, которые не слишком заинтересованы в жесткой регламентации своей деятельности, и, напротив, те, которые используют «демократический» стиль руководства, нуждаются в такой регламентации – поэтому-то они нередко ищут дополнительную поддержку во мнениях своих подчиненных.

Скажем, новый директор филиала ввел в обычай утренние оперативки, тогда как предыдущий руководитель этого не практиковал. Поначалу я думал, что подобная практика вводится только на период вхождения нового руководителя в курс дела, однако, как показал опыт, утренние оперативки стали постоянной практикой; это не считая заседаний кредитного комитета или оперативных совещаний, проводимых в течение дня, хотя таковых стало значительно меньше с введением ежедневных утренних оперативок.

Должен признаться, что для меня – да и не только для меня – практика утренних оперативок значительно повысила заинтересованность в работе: и в силу большей информированности о деятельности смежных подразделений, и в силу того, что участники оперативки получили возможность высказываться по более широкому кругу вопросов и знали, что к их мнению прислушиваются.

Итак, исходя из сказанного, для организации далеко небезразлично, каким образом осуществляется руководство в ее пределах. В настоящее время предпочтение отдается обычно делегированию полномочий и руководству на основе широкой информированности. Важно, чтобы стиль руководства приносил пользу и организации в целом, и ее персоналу, и самому руководителю. Чтобы быть эффективным, руководитель должен не только иметь значимую цель, но и должен быть готов предпринимать определенные шаги по направлению к ней, а, следовательно, принимать на себя ответственность за ее достижение.

Кроме того, деятельность руководителя неразрывно связана с риском потерпеть поражение. И вот здесь возникает вопрос: в какой мере лицо, облеченное властью и влиянием, готово принять на себя риск поражения? Насколько комфортно ему жить и работать, ощущая такое бремя?

Если те, кто занимает руководящие должности, потерпят поражение в одном своем начинании, то даже в случае, когда они готовы предпринять следующую попытку, им будет трудно убедить коллег еще раз поверить им, особенно если у коллег есть возможность выбора. В конце концов, если руководитель терпит одну неудачу за другой, ему станет крайне сложно, если вообще не невозможно проявлять власть и оказывать влияние.

Ситуация еще больше усугубляется, если в коллективе есть неформальный лидер – «серый кардинал», который осуществляет свое влияние «из-за трона».

В-третьих, для руководителя важна его компетентность в области менеджмента; без нее руководителя вряд ли ждет долгая и успешная карьера. Наиболее твердой гарантией защиты от неудач являются наличие способностей и подготовка. Те, кто обладает и тем и другим, лучше представляют себе методы снижения риска. Они способны выявить ситуацию, при которой вероятность риска настолько велика, что наиболее приемлемым реалистичным способом действий является сохранение текущего положения. Они также способны рассчитать вероятность риска и предпринять шаги по снижению этой вероятности. Благодаря своей подготовленности к риску они находятся в более благоприятном положении, решая вопрос, двигаться ли вперед полным ходом, осуществлять ли это продвижение постепенно или даже сохранять существующее положение.

Увы, порой случается так, что подчиненные расценивают стремление руководителя сохранить существующее положение или медленное продвижение в нужном направлении, как проявление трусости, нерешительности или «шкурных» интересов руководителя. Руководителя (обычно за его спиной) начинают упрекать в пренебрежении интересами коллектива или/и организации в целом. Иногда эти упреки справедливы, но на некоторые можно ответить известной поговоркой – бодливой корове бог рог не дает. Это лишний раз показывает важность разъяснения принимаемых решений.

Итак, те, кто стремится оказывать влияние, представляют несомненный интерес для любой организации. Однако назначая таких сотрудников на руководящие должности, следует выяснить, а с какой целью человек стремится проявлять влияние на окружающих? Направлено ли оно в интересах организации? Или оно ориентировано лишь на достижение собственных интересов и проявляется в деструктивной манере? Или представляет собой нечто среднее? Осуществляется ли это влияние профессионально? Берет ли человек всю ответственность на себя или старается переложить ее на других? Как это влияние воспринимается теми, на кого оно распространяется? В какой степени влияние проявляется лично или оно определяется размером тех полномочий, которыми работника наделяет организация-работодатель? Или, напротив, индивидуум склонен влиять на события опосредованно, через других людей?

Как бы то ни было, решающим фактором в пользу того или иного стиля управления будет то, насколько эффективно выполняют руководители поставленные перед ними задачи бизнеса – победителей не судят.

Продолжение следует.



Часть 3. Перспективы карьеры. Требования к интеллекту работника. Стремление к достижениям. // Антон Сочнев, специально для Bankir.Ru

6. Перспективы карьеры

Те, кто имеет высокую потребность в самосовершенствовании и развитии, очень часто оценивают свою работу именно с точки зрения того, что она может им дать в этом смысле. Если работа не стимулирует стремление работника к саморазвитию, если в процессе работы не происходит его профессионального роста, то ему может показаться, что он деградирует. В этом случае у него может пропасть интерес к работе, или же работа будет выполняться в сжатые сроки, а затем работник будет прилагать отчаянные усилия для поиска того, чем еще заняться. И может оказаться, что он найдет это занятие на стороне.

Мотивация индивидуумов с такими устремлениями требует понимания, чего же они ищут, и умения соотносить то, к чему они стремятся, с тем, что необходимо организации. Если этого не сделать, то работник, скорее всего, будет потерян: в зависимости от их способностей и сообразительности подобные личности будут искать более подходящую для своих целей среду, либо в другом подразделении, либо в другой организации.

Увы, если работнику приходится трудиться в филиале конкретного банка, то его перспективы роста довольно ограничены и в большой степени зависят от удобного случая, которого иногда приходится ждать весьма долго. Причина этого довольно проста: где человеку легче продвинуться – в подразделении, в котором работают сотни человек, или в подразделении, в котором работают 20-40 человек? Ясно, что больше вакансий может подвернуться в том подразделении, в котором численность работающих больше. Именно этим и объясняется миграция молодых и честолюбивых специалистов из региональных банков или филиалов столичных банков в московские головные банки.

Но даже если говорить не о продвижении по карьерной лестнице, а об элементарном расширении своих познаний в избранной сфере деятельности, то в филиалах эта возможность резко ограничена, хотя кто-то может сказать, что автору просто не повезло. Я помню, с какими боями приходилось выбивать в головном банке литературу по специальности, справочные правовые системы типа КонсультантПлюс или Гарант, профессиональные периодические издания и т.п. После работы в проектной организации мне это казалось дикостью, ибо как можно развиваться в информационном вакууме? И, тем не менее, при подготовке бюджета кредитной организации на очередной календарный год, головной банк с завидным постоянством вычеркивал из заявки филиала процентов 80-90 изданий, которые хотел бы приобрести филиал для развития своих сотрудников.

Вы мне скажете, что это надуманная проблема – сейчас в эпоху интернета в сети можно черта лысого найти, а не то что какой-то документ. С этим я спорить не буду – в интернете действительно много чего можно найти. Беда только в том, что далеко не каждый работник банка имеет свободный доступ к интернету со своего рабочего места; пожалуй, только системный администратор. (Здесь я должен признаться, что говорю не за всю российскую кредитную систему, а только за те банки, в которых мне довелось работать).

Для того, чтобы получить доступ к конкретному сайту, работник филиала должен написать служебную записку в головной банк, завизировав ее предварительно у руководителя филиала и его помощника по безопасности, с обоснованием того, для чего нужен этот сайт и почему без него невозможно осуществление должностных обязанностей. Короче говоря, необходимо проходить довольно длительную и унизительную с точки зрения человеческого достоинства, хотя и понятную с позиции безопасности и по другим соображениям, процедуру. Гораздо проще найти необходимую информацию во внерабочее время с домашнего компьютера, но это работник будет делать уже за свой счет: за свои деньги и отрывая личное время от семьи. Автору именно так и приходится выкручиваться.

Теперь о семинарах, конференциях и тому подобных мероприятиях. Естественно, что работники филиалов доступа на такие мероприятия, как правило, не имеют, за редкими исключениями, например, если их проводит территориальное управление Банка России – в этом случае на мероприятие приглашаются представители всех кредитных организаций, которые осуществляют свои операции в данном регионе.

Конечно, бывает, что головной банк проводит совещания для специалистов того или иного профиля своих филиалов и отделений. Чаще всего встречаются руководители филиалов, представители службы безопасности, главные бухгалтера, реже - специалисты других подразделений: кредитники, валютчики и другие. Но чтобы сотрудники филиалов посещали семинары или конференции, проводимые сторонними организациями в других городах – такого я не припомню. Справедливости ради надо сказать, что, когда автор работал в головном банке, ему доводилось посещать семинары и конференции в других городах, главным образом в Москве. Это еще раз подтверждает тот факт, что головные банки занимаются преимущественно подготовкой сотрудников центрального офиса, но не филиалов. Я это говорю не в осуждение головных банков, а просто для констатации факта

Но в том-то и заключается проблема, что люди, которые работают в филиалах, в принципе ничем не отличаются от тех, которые работают в головных банках, и у них стремление к самосовершенствованию может быть развито ничуть не меньше, чем у сотрудников головных банков. Только вот эта жажда к саморазвитию может так и остаться у них неудовлетворенной по причине отсутствия благоприятной «питательной» среды (режима наибольшего благоприятствования).

Когда работодатель не принимает в расчет потребности подобных людей и пассивно надеется на то, что работа их устраивает, это может плохо кончится для самой организации – произойдет резкий спад энергии сотрудников и их заинтересованности в работе. Специалисты по мотивации персонала обычно рекомендуют работодателям потратить время на то, чтобы выяснить, какой смысл данный работник вкладывает в понятие самосовершенствования и как он видит свои перспективы. Но если даже после этого работодатель ничего не сможет сделать для работника в плане его развития, то он, скорее всего, его потеряет. Многое зависит от руководителя обособленного подразделения. Здесь возможны две крайности.

Во-первых, руководитель может пойти навстречу работнику и «отработать» весь спектр вопросов, связанных с данным аспектом его деятельности: «Что вам на самом деле нравится делать? Можно ли удовлетворить это пожелание в рамках работы? Какую работу можно вам поручить, чтобы она способствовала удовлетворению ваших потребностей? Сможете ли вы уделять внимание работе, которая не поддерживает ваше стремление к саморазвитию и независимости? Есть ли у вас какие-то еще стремления, которые можно удовлетворить в рамках работы? А что эти прочие устремления говорят вам о методах, которыми вы стараетесь удовлетворить потребность в самосовершенствовании? Хватит ли вам времени и энергии на удовлетворение потребности в саморазвитии в нерабочее время?» и так далее, и тому подобное.

Во-вторых, руководитель может просто не захотеть нянчиться с работником, а просто заявить ему: «Ах, тебе не нравится то-то и то-то. Что ж, скатертью дорога». Такой руководитель может исповедовать очень простой принцип: "Человек - это такая скотина, которая должна заботиться о себе сама!"

Может статься, что руководитель будет относиться к подчиненным сотрудникам избирательно – неважно, на чем эта избирательность основана – и тогда он будет исходить из того, достоин ли работник его хлопот и усилий; если, по мнению руководителя, игра не стоит свеч, то он и «дергаться» не будет, в то время как в противном случае он предпримет определенные шаги в интересах подчиненного.

Не исключено и такое положение, когда многое из того, что сотрудник обязан делать, не удовлетворяет его потребности в самосовершенствовании, тогда как другие задания, к выполнению которых его привлекают, удовлетворяют эту потребность. В этой ситуации многое будет зависеть от того, как сложится баланс удовлетворенности и неудовлетворенности.

Если работника долго держали на скудном пайке по части его самосовершенствования, то у работодателя может возникнуть определенная проблема, когда он попытается выдвинуть подобного работника на руководящую роль. Такой работник очень легко может оказаться в ситуации, в которой он почувствует себя некомпетентным или лишенным привычной практической деятельности и будет вынужден заниматься тем, что не приносит ему удовлетворения. Оказавшись в подобной ситуации, такие люди будут испытывать соблазн продолжить заниматься тем, чем и занимались, несмотря на то, что могут обладать несомненными задатками руководителя. Другими словами, работодатель может получить деморализованного и неэффективного руководителя.

В то же время руководителю надлежит отслеживать один нюанс в отношениях с подчиненным. Ни в коем случае нельзя допускать, чтобы работник не ценил то, что руководитель делает. Он должен знать, ЧТО руководитель делает для него, ПОЧЕМУ, на что руководитель надеется, чего ожидает, СКОЛЬКО ему это всё СТОИТ – создать работнику особые условия. Чтобы чувствовал свою ответственность. Нужна благодарность. Если благодарности и признательности со стороны работника нет, то он, скорее всего, халявщик, а руководителя держит за лоха. Хлопотать за такого работника – только развращать его еще больше.

7. Требования, предъявляемые работой к интеллекту работника (креативность)

У отдельных индивидуумов довольно сильно развита потребность работать мозгами, анализировать, создавать новое, генерировать идеи, даже если они не обязательно будут правильными или приемлемыми. Понятно, что эта потребность должна получить выход не в разгадывании кроссвордов или решении головоломок, а ее необходимо направить на текущие проблемы банковского бизнеса.

К сожалению, доля таких субъектов в кредитных организациях не слишком велика. Это связано не только с тем, что банковская деятельность достаточно консервативна и, как уже говорилось, сильно зарегулирована. Если сравнивать деятельность современных кредитных организаций с тем, чем они занимались, скажем, век назад, то мы увидим не так уж много нового. Во всяком случае, противодействие легализации (отмыванию) доходов, полученных преступным путем, и финансированию терроризма, я банковской деятельностью не считаю.

Кстати, если говорить о России, то можно обнаружить и определенные утраты, которые имели место за время построения социалистического общества. Вспомним, как пережили второе рождение в 90-х годах прошлого века векселя; а складские свидетельства, хотя в Гражданском кодексе РФ и есть параграф, который называется «Хранение на товарном складе», так и не получили должного регулирования, сравнимого с тем, какое было в дореволюционном законодательстве – мне есть с чем сравнивать, и я знаю, что говорю. К тому же это только отдельные примеры.

Конечно же, банки пользуются плодами научно-технического прогресса: калькуляторы, компьютеры и прочая офисная техника, коммуникационные сети и другие достижения высоких технологий – все это находит свое применение в кредитных организациях, а потому позволяет совершенствовать выполнение традиционных банковских операций и даже создавать новые, например, расчеты посредством пластиковых и смарт-карт. Тем не менее, это все достижения интеллекта вне банковской сферы – кредитные организации их только заимствуют.

По моему субъективному мнению, – а автор отработал свыше десяти лет в проектной организации, которая занималась разработкой автоматизированных систем управления, – деятельность в банке носит менее творческий характер, нежели на прежнем месте работы в проектной организации. Вы, конечно, можете спросить, а что же ты, автор, поменял творческую работу в проектной организации на деятельность в банковской сфере?

Вообще говоря, автор вряд ли оказался бы в банковской системе, если бы не распад Советского Союза и последовавшие за этим события. Проектная организация, в которой автор работал до этого и где достиг довольно высокого положения на «карьерной лестнице», разом растеряла все свои объекты, которые в одночасье оказались за границей, хотя и в ближнем зарубежье. На Россию бывшие союзные республики смотрели как на захватчика, который на протяжении столетий «угнетал» народы, входившие в состав бывшего СССР, а потому с ней старались иметь как можно меньше дел, поддерживая только самые необходимые, жизненно важные связи, в основном, в сфере товарообмена.

Те же объекты, которые остались на территории России, в условиях гиперинфляции потеряли всякую платежеспособность и, если рассчитывались, то только бартером, т.е. товарами – хорошо, если не просроченными, – которые нужно было еще реализовать, чтобы получить живые деньги. Задержки зарплат были обычным делом. Все это сильно напрягало супругу, а она, естественно, стала напрягать меня – добытчик ты, в конце концов, или нет? Вот так я и оказался в банковской системе – там доход выплачивался живыми деньгами, регулярно и вовремя. Ну, да это я отвлекся.

Все творчество в банковской системе сводится главным образом к поиску новых взаимосвязей, новых сторон уже известных явлений, вскрытию новых перспектив старого и уже известного, новых вариантов видения старого, либо в приспособлении «меньшей кровью» к новым условиям, заданным законодателем или регулятором.

Но и опять-таки такое творчество более характерно для головных банков, а филиалам приходится действовать по поговорке «что господь Бог посылает, то апостол Петр и благословляет». Хорошо, если головной банк периодически, скажем, раз в год проводит конкурс на новый банковский продукт или услугу – в этом случае у работников филиала есть возможность в какой-то мере проявить свои творческие способности. Но при этом работник, участвующий в таком конкурсе, должен быть уверен в том, что его авторство не будет, грубо говоря, украдено. Это очень важный момент, поскольку речь может идти о размере вознаграждения, о продвижении по карьерной лестнице и уровне жизни автора идеи: несмотря на то, что банковская деятельность – это командная игра, победители конкурса должны получить по заслугам – вплоть до назначения их руководителями подразделений, которые будут заниматься воплощением в жизнь предложенной ими идеи. Только в этом случае в банке будет стимулироваться дух креативности.

Увы, если в банке креативность никак не стимулируется и не поощряется, то те, кто тяготеет к решению творческих задач, должны быть очень осмотрительны при решении вопроса о том, где работать.

8. Возможность реализовать себя, или стремление к достижениям

Для субъектов, которые движимы жаждой реализовать себя, нередко характерно сильное желание все делать самим, а поэтому они могут весьма неохотно сотрудничать с другими. К тому же они очень щепетильны в том отношении, чтобы поставленные цели (задачи) обязательно поддавались измерению. В противном случае будет неясно, достигнуты они или нет, и, следовательно, нет смысла добиваться того, что невозможно измерить. По этой причине такие субъекты будут избегать тех областей деятельности, которые связаны с неопределенностью и где трудно или невозможно измерить их вклад и заслуги.

Кроме того, нельзя не принимать во внимание, что такие сотрудники не захотят рисковать, если существует возможность провала; понятно почему – они хотят достигать, а не терпеть поражение, которое их демотивирует. Это означает, что работники, стремящиеся к достижениям, всегда будут стремиться избежать риска провала, сосредоточивая усилия только на тех задачах, которые им по силам. Они готовы работать очень напряженно, и даже желают этого, но только до тех пор, пока успех более вероятен, чем неудача. Если же наиболее вероятным исходом их усилий может стать провал, они попытаются найти любую отговорку, чтобы не браться за эту задачу. Здесь, конечно, необходимо учитывать, что каждый индивидуум по-своему оценивает приемлемые для него границы между успехом и неудачей, хотя, безусловно, эти границы можно существенно раздвинуть за счет профессиональной подготовки и обучения.

В связи со сказанным вспоминается один руководитель филиала, основная задача которого заключалась в том, чтобы вверенное ему обособленное подразделение добилось более достойных результатов, нежели при его предшественнике. Поскольку операциям кредитования риск присущ имманентно, то во избежание неудач этот руководитель филиала – вопреки внутренней инструкции по кредитованию, утвержденной приказом по банку, – ввел негласное правило, согласно которому решение о выдаче кредита принимается только единогласно, хотя, согласно упомянутой инструкции, достаточно было простого большинства голосов членов кредитного комитета; при этом, как водится, члены кредитного комитета, которые голосовали против выдачи кредита какому-то клиенту, освобождались от какой-либо ответственности в случае неисполнения или ненадлежащего исполнения клиентом обязательств по кредитному договору.

По сути дела в филиале сложилась довольно странная ситуация – фактически каждый член кредитного комитета получил право вето. Выходит, что в данном случае руководитель филиала чрезмерно перестраховывался, с одной стороны, а, с другой стороны, могло сложиться впечатление, что он просто не в состоянии вынести собственное компетентное суждение о том, достоин ли кредита потенциальный заемщик, а просто присоединяется к единому мнению своих подчиненных.

Увы, подобную практику нельзя признать удачной, поскольку члены кредитного комитета, которые не одобряют выдачу кредита данному потенциальному заемщику, начинают испытывать довольно ощутимое давление в целях достижения единогласия, причем, поскольку давление это носит не только моральный, но и материальный характер, то противостоять ему весьма затруднительно – надо и детей кормить, и жену одевать. Другими словами, члены кредитного комитета вместо свободного волеизъявления вынуждены были идти на компромисс, принимая на себя и на банк более высокие риски вопреки тому, что им говорит профессиональный опыт и собственные знания банковского дела.

* * *

Человек, стремящийся к достижениям, должен всегда ощущать себя движимым какой-либо целью. Если он лишается цели и ему нечего достигать, он чувствует свою ненужность. Жизнь может показаться ему бессмысленной. Только конкретная цель, поставленная перед ним, может вернуть его к жизни. Тогда он вновь обретает смысл жизни, начинает действовать или добивается того, чтобы ему дали конкретное задание. Достигнув поставленной цели, эти люди чувствуют себя триумфаторами, но спустя некоторое время они опять готовы к новым свершениям; отсутствие цели деморализует их, поэтому так важно улавливать момент, когда они остаются без конкретной цели.

Увы, лица с гипертрофированным стремлением к достижениям могут быть нетерпимы к тем, кто тормозит их движение. В банках в качестве такого «тормоза» чаще всего выступают внутренние контролеры, поэтому довольно глупо выглядит ситуация, когда внутренний контролер числится в штате филиала и по существу находится в непосредственном подчинении руководителя филиала; более того, руководитель филиала определяет его должностной оклад, хотя и утверждает его в головном банке. В таких условиях позиция внутреннего контролера выглядит проигрышной по сравнению с теми сотрудниками, которые движимы стремлением к достижениям, но не очень-то озабочены тем, чтобы скрупулезно следовать внутренним инструкциям и действующему законодательству. Они могут рассуждать только об одном – о работе, а внутренние контролеры им вроде как препятствуют в достижении более высоких результатов.

Работники, о которых мы сейчас говорим, крайне негативно воспринимают внезапное изменение поставленной перед ними задачи, равно как и любую неясность в ее постановке. Если изначальная цель окажется некорректно определенной, человек может пасть духом и с трудом впоследствии прийти в норму. Чтобы предотвратить это, лучше с самого начала работника подготовить морально, предварительно обговорив, где могут лежать «подводные камни». Такая процедура позволит избежать резкой демотивации из-за непреодолимых трудностей, возникших в ходе работы и приведших к изменению целей.

К сожалению, иногда работники подобного типа оказываются деморализованными просто потому, что поставленная перед ними задача оказывается им «не по зубам». Однажды – это было еще в те времена, когда автор работал в проектной организации – один мой подчиненный, не справившись с поставленной ему задачей, за моей спиной настрочил руководству служебную записку, в которой, стараясь подложить себе фанерку под зад, обвинял меня в том, что мной были заложены в проект ошибочные технические решения и, дескать, именно поэтому он и не смог справиться с поставленной задачей. Увы, он сделал это напрасно, поскольку тем самым поставил себя в положение изгоя, ибо задачу, с которой он не справился, мы решили с другим сотрудником, хотя нам это стоило дополнительных усилий и затрат времени. Лучше бы он просто попросил помощи, но этого ему не позволила его гордость, поскольку он был по должности далеко не рядовым инженером, а заведующим сектором, и сам имел в подчинении и инженеров, и старших инженеров, и ведущих конструкторов, которых должен был поддерживать.

Излишне говорить, что работники, ориентированные на достижения, нередко пренебрегают рутинной работой. Но в целом такие работники предпочтительнее тех, кто не стремится прилагать много усилий для достижения стоящих перед организацией целей. Не стремящиеся к высоким достижениям нередко предпочитают, чтобы их вообще не трогали. Их трудно вдохновить на достижение высоких результатов и заставить проявить себя. У них крайне редко случаются приливы энергии, способные заставить их напрячь все силы. Не исключено, что у таких людей занижена самооценка: сталкиваясь с трудностями, они либо отступают, не воспринимая возникшее препятствие как вызов себе, или обращаются за помощью и руководящими указаниями. По этой причине их стараются использовать именно на рутинной работе, которой чураются сотрудники, стремящиеся к достижениям.

* * *

Специалисты в области мотивации нередко обращают внимание на тот факт, что те, кто стремится к высоким достижениям, обычно не умеют руководить. Дело в том, что от руководителя в основном требуются не личные достижения, а умение побуждать к достижениям подчиненных, то есть у него должна быть высокая потребность в оказании влияния. Иначе говоря, умение руководить заключается в предоставлении подчиненным возможности помогать другим в достижении цели, а руководитель, который стремится к достижению целей, воспринимает это как утрату возможности для собственных достижений. Такие руководители с трудом позволяют другим идти вперед и с трудом же передают полномочия. Свойство их темперамента – не пропускать других вперед – усугубляется их убеждением, что продвижением по службе они обязаны своей способности достигать поставленных целей, и что на руководящем посту от них требуется то же самое.

Тем не менее, в организациях нередко продвигают на руководящие должности именно тех, кто обладает высокой квалификацией, наделен большими способностями и умеет добиваться. При этом возникает опасность, что они будут сдерживать подчиненных в их стремлении к достижениям. Ничего хорошего не получится, если сотрудники подразделения, включая и стремящегося к достижениям шефа, будут вместо оказания взаимной поддержки конкурировать друг с другом.

Окончание следует.
Перейти в начало страницы
 
+Цитировать сообщение
Gansta Fox
сообщение 05.01.2011, 18:33
Сообщение #93


Старожил
***

Группа: Старожил
Сообщений: 314

Вставить ник в ответ
Вставить цитату в ответ



Может уже и встречали тут на форуме эту статью. Но, главное, ИМХО, каменты. Которые, как известно, рулят (IMG:style_emoticons/default/smile.gif) ))
http://professionali.ru/Topic/30460190

Удачи! С праздниками (IMG:style_emoticons/default/smile.gif)
Перейти в начало страницы
 
+Цитировать сообщение
NETрезвый
сообщение 10.01.2011, 11:45
Сообщение #94


Банкир
****

Группа: Банкир
Сообщений: 1 845

Вставить ник в ответ
Вставить цитату в ответ



Персонал говоорите?
Почитайте - никому ничего не напоминает?

Как решают вопросы в крупных конторах, или... В Банках работают "зомби", или как пригласить девушку на ужин.
Перейти в начало страницы
 
+Цитировать сообщение
007
сообщение 14.11.2012, 20:28
Сообщение #95


Постоялец
**

Группа: Постоялец
Сообщений: 112

Вставить ник в ответ
Вставить цитату в ответ



Каждый год я бываю в святая святых банковской безопасности которые проходят в январе. Ребята! Маленькая ЗП и неимение стимулов и мотивации приводит к повальному мошенничеству. Если ранее это были мелкие сошки, то теперь это как говорят в «безпеке» «Борды 1 или 2». Сегодня в банке можно купить любого. Начальники РУ и ТВБО продадут любую информацию. А вывод один надо больше платить.
Перейти в начало страницы
 
+Цитировать сообщение

5 страниц V  « < 3 4 5
Ответить в данную темуНачать новую тему
1 чел. читают эту тему (гостей: 1, скрытых пользователей: 0)
Пользователей: 0

 



Текстовая версия Сейчас: 14.10.2019, 12:17